導(dǎo)讀：當(dāng)我們客觀審視企業(yè)的工作時(shí)，無(wú)論是高級(jí)管理者，還是普通員工，都在將大量的時(shí)間和精力放在如何正確的做事上......

　　而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)時(shí)，組織的整個(gè)大的動(dòng)作又都是在全力構(gòu)建這樣一個(gè)宏偉工程。

　　如今，精益生產(chǎn)咨詢公司更愿意站在一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的高度去看待流程的問題。根據(jù)以往十年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，精益生產(chǎn)咨詢公司系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個(gè)完整步驟，如下圖所示，旨在幫助管理者找到一條實(shí)現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而將流程管理對(duì)提升企業(yè)管理的價(jià)值最大化。

　　企業(yè)構(gòu)架

　　正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來(lái)說，正確的做事是流程問題，做正確的事是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略通常是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，從設(shè)計(jì)到實(shí)施再到評(píng)價(jià)，包含三個(gè)不可分割的完整組成部分，這樣一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程本質(zhì)上就是一個(gè)流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。

　　一、識(shí)別環(huán)境

　　環(huán)境是實(shí)施企業(yè)全流程管理的一個(gè)基本前提，包括內(nèi)外兩個(gè)方面。通過對(duì)環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程管理策略。

　　主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報(bào)表、信息化程度、管理文化、團(tuán)隊(duì)成熟度等等。在一個(gè)企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，或者模凌兩可似是而非，則存在一個(gè)流程驅(qū)動(dòng)內(nèi)部因素規(guī)范升級(jí)的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會(huì)比較扎實(shí)，起點(diǎn)也會(huì)比較高。

　　主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、替代、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求等等。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，上述這些因素如果對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個(gè)改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進(jìn)行，不必全面展開。如果上述因素短期內(nèi)對(duì)企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實(shí)質(zhì)性改善。

　　二、明確目標(biāo)

　　任何管理工作都是為特定目標(biāo)和特定對(duì)象服務(wù)的，流程管理也不例外。

　　簡(jiǎn)單講，流程管理的目標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是提高組織運(yùn)行效率，另一個(gè)則是加強(qiáng)組織控制力。這兩個(gè)目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行上也并不矛盾，不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因?yàn)橐晃稄?qiáng)調(diào)控制而影響效率，企業(yè)這個(gè)組織體正是在這種看似矛盾的激勵(lì)和約束框架中不斷發(fā)展和進(jìn)步的。

　　流程的服務(wù)對(duì)象可以是針對(duì)不同的管理層級(jí)，比如高層、中層和基層，也可能針對(duì)某個(gè)部門或系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、營(yíng)銷系統(tǒng)等。服務(wù)對(duì)象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務(wù)對(duì)象是高層，則流程細(xì)分到二級(jí)即可，服務(wù)對(duì)象是中層，則流程一般需要細(xì)化到三級(jí)或四級(jí)，針對(duì)某個(gè)部門或系統(tǒng)的流程層次甚至?xí)?xì)化到五級(jí)、六級(jí)甚至更多。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，流程管理并不是越細(xì)越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動(dòng)作都會(huì)不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會(huì)大大影響流程管理工作的深化程度。

　　近些年來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實(shí)踐中大多數(shù)的流程管理工作的目標(biāo)都會(huì)跟戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理主題結(jié)合起來(lái)。脫胎于內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更加清晰和完善，無(wú)論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達(dá)、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動(dòng)和實(shí)施，更何況這套流程體系（控制活動(dòng)）本身就是為財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性提供服務(wù)，同時(shí)還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動(dòng)合規(guī)性等多個(gè)方面，體系在業(yè)內(nèi)的實(shí)踐效果明顯要優(yōu)于其他體系。

　　基于全流程管理對(duì)于流程體系建設(shè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、先進(jìn)性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程管理自身的特點(diǎn)加以修正。

　　三、確立理念

　　流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。

　　流程管理意味著要建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強(qiáng)調(diào)的是等級(jí)和規(guī)則。這是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強(qiáng)調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個(gè)一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導(dǎo)組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動(dòng)通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)小生態(tài)，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個(gè)個(gè)活動(dòng)的溝通協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。

　　服務(wù)客戶的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶，也就是采購(gòu)我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。而另一個(gè)則是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無(wú)論你等級(jí)高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精心細(xì)致的服務(wù)好你下一個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人，因?yàn)樗麄円彩悄愕目蛻?，你提供活?dòng)的效率和效果，會(huì)直接影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個(gè)漫不經(jīng)心或別有用心都會(huì)造成下一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓或失效。

　　四、搭建架構(gòu)

　　搭建流程架構(gòu)和設(shè)計(jì)流程目錄是一個(gè)系統(tǒng)工程。

　　這個(gè)階段的工作是如此重要，因?yàn)樗钦麄€(gè)流程體系的頂層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好了流程大廈就會(huì)美麗動(dòng)人，設(shè)計(jì)不好流程大廈雖然不會(huì)輕易轟然倒塌，但也同樣會(huì)因?yàn)槌舐尮芾韺雍蛥⑴c者失去興趣。

　　一個(gè)涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個(gè)方面，服務(wù)三個(gè)領(lǐng)域：第一個(gè)方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董事會(huì)和社會(huì)，第二個(gè)方面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場(chǎng)和客戶，第三個(gè)方面是經(jīng)營(yíng)管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)層。三大類流程相互配合，共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個(gè)功能主體的運(yùn)動(dòng)，使得公司這個(gè)法人像一個(gè)自然人一樣矗立于世間而不倒。

　　在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計(jì)流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗(yàn)是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實(shí)際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特征有機(jī)結(jié)合起來(lái)，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進(jìn)行命名，這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。

　　五、描述現(xiàn)狀

　　流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后，接下來(lái)的工作就是細(xì)致入微的了解各個(gè)流程系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)。

　　簡(jiǎn)單來(lái)理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動(dòng)，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動(dòng)組合，實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點(diǎn)推薦訪談式和問卷式。

　　六、透視流程

　　簡(jiǎn)單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務(wù)過程顯性化。

　　繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實(shí)現(xiàn)效果比較理想的方式就是VISIO工具。

　　流程圖繪制的基本技巧如下所述：

　　從一個(gè)高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關(guān)系。

　　確定每個(gè)流程的開始和結(jié)束（保持重點(diǎn)）。

　　為每一項(xiàng)活動(dòng)標(biāo)明負(fù)責(zé)的崗位。

　　確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。

　　采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)。

　　在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì)。

　　詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng)。

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　　七、聚焦重點(diǎn)

　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點(diǎn)的，流程管理也是這樣。

　　即使是進(jìn)行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點(diǎn)，并且在過程中不斷檢驗(yàn)，提出更有價(jià)值的管理層議題，甚至董事會(huì)議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會(huì)決議的事項(xiàng)恰恰就是我們聚焦的重點(diǎn)。

　　在推進(jìn)流程管理工作過程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個(gè)主題，我們的工作重點(diǎn)是要淡化畫流程圖，而是應(yīng)該把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進(jìn)管理措施，提高管理效率和實(shí)施效果上來(lái)，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來(lái)，非常有利的促進(jìn)了在機(jī)制上研究和制定各項(xiàng)管理改進(jìn)措施。

　　八、優(yōu)化流程

　　科班理解流程優(yōu)化的方法很多。我所理解的流程優(yōu)化至少包含三層含義。

　　第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動(dòng)組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動(dòng)找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。

　　第二層是表單化或者成果化，無(wú)論是一個(gè)活動(dòng)步驟，還是一個(gè)完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。

　　第三層是信息化，在這個(gè)注重?cái)?shù)據(jù)活動(dòng)的時(shí)代，我們的各項(xiàng)管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實(shí)際動(dòng)作。這似乎也有通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的影子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對(duì)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)該成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點(diǎn)滴做起，當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正結(jié)合之際，我們才不至于因?yàn)橥耆珱]有準(zhǔn)備而徹底失去節(jié)奏。

　　九、發(fā)布手冊(cè)

　　做管理不是搞時(shí)尚，而是要能夠落地和持續(xù)。

　　新的流程確定出來(lái)以后，需要進(jìn)一步明確流程負(fù)責(zé)人，如果管理變革推動(dòng)力度大的話，甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級(jí)結(jié)構(gòu)，而用流程負(fù)責(zé)人加以取代傳統(tǒng)的職能層級(jí)，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強(qiáng)化流程管理的地位和價(jià)值。

　　企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會(huì)，正式頒布新的流程手冊(cè)。新流程手冊(cè)的頒布意味著流程設(shè)計(jì)工作的基本結(jié)束，而標(biāo)志著流程實(shí)施工作才剛剛開始。

　　為了保證初期文件的動(dòng)態(tài)調(diào)整，一般會(huì)推出半年到一年時(shí)間的試運(yùn)行，在試運(yùn)行期間，所有的文件都可以進(jìn)行調(diào)整，但前提是問題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而禁止針對(duì)文件本身。

　　十、塑造文化

　　企業(yè)引進(jìn)任何的管理方法或工具，對(duì)于內(nèi)部人員來(lái)講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

　　企業(yè)確定啟動(dòng)流程管理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個(gè)工具，這種思想方法，開始在企業(yè)這個(gè)組織機(jī)體內(nèi)進(jìn)行根植，植入的好就會(huì)生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會(huì)枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結(jié)合，并不意味著對(duì)使命愿景價(jià)值觀的根本動(dòng)搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實(shí)際工作當(dāng)中去。

　　甚至，更直接的做法是，當(dāng)企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層都會(huì)提議用流程的思想對(duì)問題進(jìn)行梳理，并且通過流程優(yōu)化的方式方法對(duì)問題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進(jìn)一步開發(fā)與流程管理相關(guān)的系列主題文化活動(dòng)，當(dāng)流程在公司內(nèi)外上下成為茶余飯后的口頭禪，相信流程對(duì)于改善管理的最終目的才算真正達(dá)到了。