眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國等發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)，而且形成了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢(shì)，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化。

想知道豐田公司是如何做供應(yīng)鏈管理的嗎？想知道豐田公司為什么能夠在生產(chǎn)管理方面獨(dú)樹一幟嗎？今天小編就從七個(gè)方面給大家一探究竟！

1.供應(yīng)鏈的基本框架

供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運(yùn)營和計(jì)劃流程。供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。這個(gè)過程看似簡單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。

“零庫存”

事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式TPS（TOYOTA Production System），又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS），還被稱為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT），它是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。

這種由訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。

其優(yōu)勢(shì)顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。

平整化

TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。

比如對(duì)于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化。

新的趨勢(shì)

結(jié)合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)：

1、進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運(yùn)輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運(yùn)為主的方式，倡導(dǎo)公路運(yùn)輸節(jié)能減排，比如對(duì)卡車進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等；

2、是越來越強(qiáng)調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。

此外，豐田汽車對(duì)于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。

2.供應(yīng)商

供應(yīng)商提供數(shù)以千計(jì)的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應(yīng)商通過工廠外物流運(yùn)抵工廠。

第一階段包括一級(jí)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運(yùn)輸至裝配工廠。供應(yīng)商也有自己的上級(jí)供應(yīng)商，上級(jí)供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個(gè)層級(jí)，如第一級(jí)、第二級(jí)、第三級(jí)等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。

此外，由于供應(yīng)商所處地理位置不同，每個(gè)供應(yīng)商提供的零部件到達(dá)裝配工廠的時(shí)間會(huì)相差很久。當(dāng)?shù)毓?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應(yīng)商則要在運(yùn)輸途中耗費(fèi)好幾周時(shí)間。

3.輸入物流

供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運(yùn)往裝配工廠。很多供應(yīng)商把零件運(yùn)輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。

在豐田，零件會(huì)以兩種方式發(fā)貨。當(dāng)火車一到達(dá)生產(chǎn)工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運(yùn)往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運(yùn)，再通過鐵路運(yùn)輸?shù)竭_(dá)當(dāng)?shù)匮b配廠。

零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運(yùn)到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級(jí)供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運(yùn)送至指定的豐田工廠。

一旦貨車到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處，零件就會(huì)被卸載，并準(zhǔn)備運(yùn)往各個(gè)裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運(yùn)送到每個(gè)工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程在工廠卸載。

如果工廠按時(shí)間表運(yùn)行，貨車最多只能在工廠等待幾小時(shí)。零件被卸載后，貨車會(huì)再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處儲(chǔ)備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來裝箱再利用。

4.生產(chǎn)

一、經(jīng)過數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車在最后一個(gè)裝配廠完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)線，用來安裝整車。

工廠再被細(xì)分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車就是在車身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也是車身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區(qū)域，進(jìn)行車身外部噴漆。

二、汽車噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進(jìn)行最后組裝。此時(shí)，大部分供應(yīng)商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個(gè)零件被分配到指定生產(chǎn)線，這樣，每個(gè)零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運(yùn)送到生產(chǎn)線，供應(yīng)商會(huì)在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標(biāo)識(shí)。

在整車裝配完成后，會(huì)被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時(shí)，整個(gè)流程尚未完全結(jié)束，因?yàn)槠囘€需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測(cè)合格。當(dāng)車輛完成最后檢測(cè)，就真正開始了從工廠向經(jīng)銷商運(yùn)輸?shù)倪^程。

5.輸出物流

裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運(yùn)送至各經(jīng)銷商處。整個(gè)過程被稱為“輸出物流”。

一般在裝配廠外，都有很大的場(chǎng)地，用以放置裝運(yùn)前的車輛。在豐田，這些場(chǎng)地被稱為“編組場(chǎng)”。有兩種鐵路車用于軌道運(yùn)輸：Bi級(jí)與Tri級(jí)。Bi級(jí)表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級(jí)的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車；Tri級(jí)的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。

因此，根據(jù)目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會(huì)進(jìn)行相應(yīng)排列。汽車用貨車運(yùn)輸?shù)侥康牡?，再由?jīng)銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運(yùn)區(qū)。根據(jù)貨車運(yùn)輸路線安排，貨車運(yùn)輸公司會(huì)負(fù)責(zé)選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。

為保證貨車運(yùn)輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運(yùn)送數(shù)量。

6.經(jīng)銷商

由于經(jīng)銷商們直接面對(duì)豐田公司和客戶，他們?cè)诠?yīng)鏈中占據(jù)了重要地位，負(fù)責(zé)把生產(chǎn)商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經(jīng)銷商對(duì)顧客產(chǎn)品滿意度也有深遠(yuǎn)影響。

供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識(shí)到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計(jì)算機(jī)，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。

Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢(shì)。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)的收到銷售預(yù)測(cè)信息和實(shí)際的訂單情況；保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。

7.戰(zhàn)略管理

豐田公司的業(yè)績衡量取決于兩個(gè)同樣重要的要素：對(duì)過程的考慮及取得的成果。這個(gè)流程致力于平衡供應(yīng)鏈的幾個(gè)平行要素—產(chǎn)品供應(yīng)的差異性、產(chǎn)品流的速度、預(yù)測(cè)結(jié)果的變化性以及可學(xué)習(xí)的可視化流程。依據(jù)這樣一個(gè)細(xì)致的文件流程學(xué)習(xí)，才可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步。

因此，每一章節(jié)末尾都會(huì)有一個(gè)“回顧”部分，將本章內(nèi)容與供應(yīng)鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構(gòu)”關(guān)聯(lián)起來。經(jīng)理們?nèi)粢斫庳S田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應(yīng)鏈各個(gè)要素的。

總結(jié)

豐田公司的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，競爭的優(yōu)勢(shì)能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的知識(shí)共享而得以持續(xù)。任何一個(gè)公司要想走在它的競爭者之前，與供應(yīng)商進(jìn)行有效的知識(shí)共享，提高公司動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。