有了理念的策劃還不夠，還需要模式的設(shè)計(jì)。設(shè)備管理的模式設(shè)計(jì)要和企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、廠房設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝流程設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。而且，設(shè)備管理模式要隨著企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、設(shè)備更新?lián)Q代不斷地重組再造，不斷地再設(shè)計(jì)。

TPM咨詢公司提出當(dāng)前，國(guó)際上各種新穎的設(shè)備管理模式和思想不斷涌現(xiàn)，RCM、RBM、TPQM、AM、TPM、CBM……不下十幾種，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的模式去學(xué)習(xí)、去組合、去取舍、去實(shí)踐，是要認(rèn)真思考和設(shè)計(jì)的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)給我們以啟示。

上海寶鋼集團(tuán)引進(jìn)、實(shí)施點(diǎn)檢定修管理十幾年，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，創(chuàng)造了很多有特色的先進(jìn)管理方法。如設(shè)備前期管理的386模式、以作業(yè)長(zhǎng)為中心的五制配套模式，以及七事一貫制的管理方法等，成為全國(guó)設(shè)備管理的楷模。為了適應(yīng)跨世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)需要，寶鋼在制定1999年至2001年的設(shè)備管理發(fā)展規(guī)劃時(shí)，又對(duì)原來(lái)運(yùn)行的體制進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，引入和創(chuàng)造出不少更先進(jìn)的思想和管理模式，力爭(zhēng)使集團(tuán)的設(shè)備管理工作上升到更高層次。

設(shè)備管理模式設(shè)計(jì)

濟(jì)南卷煙廠，早在十幾年前就提出三個(gè)清潔，設(shè)備終生無(wú)大修，追求最高設(shè)備有效作業(yè)率等設(shè)備管理方針，在設(shè)備管理模式上頗有創(chuàng)新精神。

近年來(lái)，塔里木油田、廣州石化、茂名石化、齊魯石化、南昌煙廠、青島煙廠、郴州煙廠、湛江煙廠上海申美（可口可樂(lè)）、鄭水集團(tuán)、曼秀雷敦、馬鋼集團(tuán)、安陽(yáng)鋼廠、南玻集團(tuán)等企業(yè)在TnPM體系推進(jìn)中均創(chuàng)造了具有自身特色的管理模板。筆者在這些企業(yè)的咨詢活動(dòng)中深受啟發(fā)，可以學(xué)習(xí)不少東西。這真如一個(gè)俚語(yǔ)所說(shuō)：兩個(gè)人交換蘋果，各得一個(gè)蘋果，而兩個(gè)人交換思想，卻各得兩個(gè)思想。在參與企業(yè)設(shè)備管理設(shè)計(jì)的過(guò)程中，深深體會(huì)到：

1）模式的設(shè)計(jì)要結(jié)合國(guó)情、廠情，尤其要結(jié)合企業(yè)管理的運(yùn)行狀況、人員素質(zhì)、設(shè)備類型、設(shè)備技術(shù)含量和先進(jìn)程度進(jìn)行綜合的思考。

2）模式設(shè)計(jì)要有先進(jìn)性，要適當(dāng)?shù)爻啊?/p>

3）模式設(shè)計(jì)又不能過(guò)分追求先進(jìn)。再先進(jìn)的模式不被企業(yè)接受，或企業(yè)實(shí)施的條件尚不成熟，也就失去了對(duì)設(shè)備管理工作實(shí)際的推進(jìn)作用。與其如此，不如適當(dāng)降低其先進(jìn)性，設(shè)計(jì)出一個(gè)比較先進(jìn)而又可行、可達(dá)的方案和目標(biāo)。

4）模式設(shè)計(jì)要通過(guò)反復(fù)深入的研討，系統(tǒng)的思考來(lái)完成。不能僅就設(shè)備管理來(lái)設(shè)計(jì)設(shè)備管理。要從企業(yè)全系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)出發(fā)，要研究每一管理模式對(duì)其它子系統(tǒng)和總系統(tǒng)的影響。甚至要考慮那些處于同一因果鏈上，但在時(shí)間、空間上不直接相關(guān)的因果關(guān)系，考慮系統(tǒng)的延遲效應(yīng)。使這一設(shè)計(jì)能夠經(jīng)得起系統(tǒng)綜合效益和時(shí)間的考驗(yàn)。

在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不坐在火山口上，可以安安穩(wěn)穩(wěn)的過(guò)日子。企業(yè)要居危思危，而不是居安思危，要實(shí)施末日管理。在競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品成本每降低一分錢，就意味著多一分競(jìng)爭(zhēng)能力。如果企業(yè)備件資金占有量已達(dá)到總資產(chǎn)的10%以上，如果每年的維修費(fèi)用持續(xù)上升，已達(dá)到生產(chǎn)成本的15%以上時(shí)，我們才想起來(lái)從設(shè)備管理要效益，也許為時(shí)已晚。在中國(guó)加入WTO之后，這種差之毫厘，失之千里的局面將會(huì)更加嚴(yán)峻。

要記住資源有限，潛力無(wú)窮，看我們會(huì)不會(huì)挖掘，看我們能否變被動(dòng)為主動(dòng)，正視和面對(duì)企業(yè)設(shè)備管理現(xiàn)實(shí)，科學(xué)的策劃，合理的設(shè)計(jì)，使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和強(qiáng)大內(nèi)勢(shì)。

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