本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：企業(yè)在問(wèn)題的發(fā)生以后，企業(yè)的管理人員就會(huì)采取相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的補(bǔ)救措施，而即使是最好的補(bǔ)救措施也會(huì)產(chǎn)生一些浪費(fèi)，而其中最重要的浪費(fèi)就是由管理中不到位造成的。今天我們就來(lái)談?wù)劸嫖宕笮实暮笕c(diǎn)。

3、暗燈系統(tǒng)

暗燈系統(tǒng)是應(yīng)用在車(chē)間的總、涂、焊、沖壓等生產(chǎn)線(xiàn)上的實(shí)時(shí)呼叫系統(tǒng)，用來(lái)幫助流上的工人在一定生產(chǎn)節(jié)拍內(nèi)、完成質(zhì)量可靠的產(chǎn)品裝配任務(wù)。

Andon系統(tǒng)起源于汽車(chē)行業(yè)，現(xiàn)在已在各類(lèi)制造行業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)上得以推廣及應(yīng)用，并取得良好的效果，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)、設(shè)備、物料的管理發(fā)揮出其重要的作用。

當(dāng)工位或生產(chǎn)線(xiàn)上有異常狀況產(chǎn)生時(shí)，即時(shí)發(fā)出信息，尋求相關(guān)支持部門(mén)幫助；推動(dòng)管理層和支持部門(mén)“巡視發(fā)現(xiàn)”生產(chǎn)線(xiàn)上的問(wèn)題并采取行動(dòng)；系統(tǒng)跟蹤異常狀況到問(wèn)題解決的整個(gè)流程，促使解決問(wèn)題流程的實(shí)施；系統(tǒng)搜集數(shù)據(jù)，識(shí)別問(wèn)題發(fā)生最多的地方，并進(jìn)行改善；傳遞各工位或生產(chǎn)線(xiàn)的實(shí)時(shí)狀態(tài)信息，建立透明化的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制

生產(chǎn)及物料控制（PMC管理）著重考慮建設(shè)方所最關(guān)心的采購(gòu)管理和生產(chǎn)計(jì)劃管理，以定制的方式完成項(xiàng)目的建設(shè)。

PMC意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩個(gè)部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱(chēng)生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC：物料控制（俗稱(chēng)物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

5、精益物料管理

精益生產(chǎn)物料控制的精髓是“三不”。何為“三不”呢？不斷料、不呆料、不會(huì)讓生產(chǎn)線(xiàn)停工等待所需的物料。

精益生產(chǎn)物料管理的八大死穴：追加料處理；緊急用料處理；備用料處理；生產(chǎn)后散料進(jìn)倉(cāng)處理；物料拆后處理；倉(cāng)庫(kù)主管現(xiàn)場(chǎng)感不足；倉(cāng)管員與成本概念；廢料、廢品處理。

精益物料管理重點(diǎn)做好三個(gè)存量管理。

（1）安全存量

安全存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平時(shí)所用，安全存量只用于緊急備用的用途。

安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量。

（2）最高存量

最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫(kù)存的最高存量。

最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量。

（3）最低存量

最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限。

最低存量=購(gòu)備時(shí)間Í每天使用量+安全存量。

6、精益時(shí)間掌控

如何掌控你的時(shí)間，提升你的工作效率？最好的方法就是遵循二八法則，對(duì)你的工作做一下規(guī)劃，按照重要性排好順序，然后按照順序去做事。

在一個(gè)追求速度的世界里，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)用最短的時(shí)間完成最多的事。那些擅長(zhǎng)時(shí)間管理的員工，往往也是最有效率的員工。懂得時(shí)間管理的員工在工作之前就規(guī)劃好了一切，而那些不懂時(shí)間管理的員工，只能邊工作邊規(guī)劃，甚至在不斷起火、救火中完成工作。

微軟高管劉潤(rùn)曾提出過(guò)以年、月、天為單位的三個(gè)層次的時(shí)間管理，前任惠普公司總裁格拉特更是把自己的時(shí)間劃分得清清楚楚，他拿出自己20%的時(shí)間和客戶(hù)溝通，35%的時(shí)間用在會(huì)議上，10%的時(shí)間在電話(huà)溝通上，5%的時(shí)間看公司文件，剩余的其他時(shí)間則用在和公司沒(méi)有直接或間接關(guān)系，但卻有利于公司的活動(dòng)上。如此清晰的時(shí)間分配，讓他們即使身處管理高位，每天要解決眾多復(fù)雜甚至是突發(fā)的問(wèn)題，也能夠應(yīng)付自如。

掌控自己的時(shí)間，合理安排自己的工作順序，并沒(méi)有人們想象的那么復(fù)雜。只要我們能找到影響工作效率的原因所在，就能對(duì)癥下藥，合理規(guī)劃自己的工作時(shí)間了。