新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：筆者因工作的緣故曾審核與輔導(dǎo)過不少推行精益的企業(yè)，每家企業(yè)所取得的成效各不相同、差異較大。

精益生產(chǎn)

或許成效大小的原因會各不相同，但發(fā)現(xiàn)成效不佳、甚至失敗的企業(yè)卻總有著共通之處。下面筆者就過往經(jīng)驗總結(jié)一些容易導(dǎo)致企業(yè)推行精益失敗的因素供大家參考。

一、企業(yè)沒找準開展精益的切入口

有家企業(yè)老總聽了堂JIT（拉式生產(chǎn)）培訓課程后心情澎湃不已，認為找到了企業(yè)管理提升的良方。

回企業(yè)后按JIT的方式在廠內(nèi)風風火火開展廠內(nèi)物料供應(yīng)改善，由之前按訂單批次供料改為按小時供應(yīng)，為實現(xiàn)這種方式還特意增加配套物料車與配送員工，

但實施一段時間后看不到帶來任何經(jīng)濟效益，企業(yè)員工也開始漸漸抱怨這種做法“勞民傷財”，故該企業(yè)的精益之旅僅在堅持三個月后只能悄然中止。

該企業(yè)不適合做精益？

小批量供料不對？但所有優(yōu)秀的企業(yè)都在不斷提高內(nèi)外供應(yīng)頻率，以浮現(xiàn)因緩沖過大掩蓋的問題，以物流形成節(jié)拍控制生產(chǎn)行為，最終達到減少生產(chǎn)浪費與降低庫存的目的。

所以不是更改供應(yīng)頻率出了問題，只是企業(yè)在不適宜的時段做了不恰當?shù)氖虑?，結(jié)果只能適得其反。企業(yè)要推行精益必須要找準切入口，通常這個切入口要圍繞三個要素：

一是近期制約企業(yè)能滿足客戶需求的問題；

二是該問題的解決能帶來較大的經(jīng)濟價值；

三是該問題能在短時間內(nèi)能得到解決突破(最好不超過三個月)。

筆者診斷該企業(yè)時發(fā)現(xiàn)因物料供應(yīng)造成的問題并不多，反而是生產(chǎn)效率不高、品質(zhì)不佳造成出貨延期較嚴重，產(chǎn)能與品質(zhì)應(yīng)是該企業(yè)首要解決的問題。

隨后筆者建議以重點產(chǎn)品的效率、品質(zhì)、5S三大課題為切入口開展精益管理。

用一年時間完成一系列重要與基礎(chǔ)的改善后，結(jié)合供應(yīng)商管理重啟廠內(nèi)物流供應(yīng)改善，以“原料去—成品回”思路實施2小時/次供料，取消物料在車間的中轉(zhuǎn)區(qū)，

直接把物料供應(yīng)到生產(chǎn)線，同時把生產(chǎn)出的成品運送回倉庫(該物流方式最終應(yīng)用于所有部門間的配送)，這種物流方式的改變直接帶來減省1/3的物料人員及減少原料、半制品平均庫存46%的成果。

最終經(jīng)過兩年以逐步改善企業(yè)不同階段關(guān)鍵問題的推行方式，該企業(yè)的PQCDSM都取得大幅度的提升，

并以實實在在的成果使企業(yè)人員直接看到精益帶來的變化，進而促使全體人員共同參與到精益管理中，完成企業(yè)管理水平的提升與轉(zhuǎn)變。

二、精益思維未能在企業(yè)普及與扎根

通常企業(yè)只要正確運用精益的工具方法進行改善都能收到很好的效果，特別是剛開始做精益時產(chǎn)生的效果都會令企業(yè)喜出望外，但大多企業(yè)在驚喜之后就會走向平淡。

見過許多失敗的案例，這些企業(yè)投入不菲的資源進行精益改善并取得成績，但所產(chǎn)生的成績只能維持一段時間，改善成果做一個丟一個。

其實這已不是企業(yè)改善能力的問題，而是企業(yè)的精益思維未解決。如果企業(yè)人員依然用舊有思維對待新的流程/做法，效果必是大打折扣。

企業(yè)中所有問題的本質(zhì)是人而不是物，運用精益工具可以去改善物的層面的問題，但問題基因存于人員的思想深處，

人的問題如不能解決，那所有的改善將流于表面，只有具備精益思維的人員才能把改善的成果加以維持并持續(xù)提升。

被動與主動改善是企業(yè)精益水平的分水嶺。不要去奢望企業(yè)員工都能自覺去改善，這需要企業(yè)的最高管理層去引導(dǎo)，做好基礎(chǔ)工作，進行精益理念的推廣與普及。

例如舉辦各類型的培訓和宣傳活動，召開部門總結(jié)分享會，對新員工進行精益培訓等等，要令企業(yè)所有人員都感受到精益并不高深也不遙遠，精益就在他們身邊。

筆者曾見過有家企業(yè)就做的非常好，集團主席在不同管理會議上分享他對精益的理解與要求；

總裁親身把改善實踐對廣大員工進行講解；各部門把精益納入班組常規(guī)學習；改善團隊吸納基層員工參入。

這種領(lǐng)導(dǎo)以身作則的引導(dǎo)和把精益思念作為系統(tǒng)工程推廣的行為令整個企業(yè)的改善氛圍非常濃厚，人人講精益，事事做精益，

該企業(yè)現(xiàn)已成為同行業(yè)推行精益的學習典范。

所以企業(yè)除了規(guī)劃精益戰(zhàn)略與實施具體改善外，還要致力于精益理念的推廣，要把精益理念融于企業(yè)的點滴細節(jié)中。只有精益理念在企業(yè)的普及與扎根，才能有企業(yè)改善成果的維持與持續(xù)提高。

三、企業(yè)缺乏系統(tǒng)的精益改善機制

企業(yè)在開展精益時需要通過目標載體進行，通常我們把這種載體稱為項目，所確定項目的好壞會直接影響到精益開展的效果。

但不少企業(yè)的精益項目缺乏科學規(guī)劃，可能突然間覺得這個問題需要解決所以就立個項目，走一步算一步。

沒有從企業(yè)全局的角度去研究先做什么，再做什么。

當然我們鼓勵改善，只要有改善都是好的，但僅看到點而忽略面的改善成效很有限，改善在企業(yè)的覆蓋面也較窄，更關(guān)鍵是沒有持續(xù)性，容易把精益做成一陣風活動。

要保持全面性、持續(xù)性的精益推行，企業(yè)需要建立一個能從企業(yè)層面、部門層面、員工層面開展精益的改善機制，

該機制要把企業(yè)的經(jīng)營目標與員工改善活性融合一起，用機制牽引企業(yè)的精益方向、用機制帶動全員參與、用機制把改善轉(zhuǎn)化為企業(yè)常規(guī)工作。

企業(yè)的全面改善機制中不要忽視“控管與考核”，特別是精益實施過程的管控。很多時候企業(yè)在精益道路上找準了做正確的事，但卻不能正確的去做事。

常遇到企業(yè)的專職精益人員感到很苦惱：工作得不到高層的支持，也得不到其他部門的理解，這時筆者都會問，“在你們企業(yè)的精益管理機制中，

有沒明文規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)對精益工作參與的具體做法和如何評價各部門精益工作的好壞”，但往往企業(yè)所答都是非常模糊。

所有企業(yè)在精益變革中都會提到“一把手工程”，但如何把一把手工作落實？如何讓各部門都主動開展精益？

這些我們以為“大家都會主動積極”的想法都應(yīng)在精益機制中考慮到，設(shè)計機制去牽引與制約人員的行為，

不要過于期望僅靠人的主觀能動性就把事情做好，要用機制去設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)參與精益的具體方式，用目標與考核去驅(qū)動每個部門的改善行動。

四、企業(yè)精益辦定位與能力較弱

企業(yè)的精益辦通常都屬于新成立的部門，一個新部門的水平往往會受到企業(yè)期望高低而決定。

一些企業(yè)在設(shè)置精益推進辦這部門時沒有用發(fā)展的眼光給予定位，從而導(dǎo)致這個部門在權(quán)責范疇、工作內(nèi)容很受制約，

影響本應(yīng)有的精益推行核心地位，企業(yè)在組建精益推進辦時容易有以下幾個誤區(qū)：

1、把精益辦僅視為精益工作的協(xié)調(diào)部門。

這種觀點很容易令到精益辦人員滋生從眾心態(tài)：企業(yè)精益的好壞不是由本部門決定的，自己只能盡力協(xié)調(diào)，做的不好那都是別人的問題，如果精益辦是這種心態(tài)那該企業(yè)的精益必定是失敗的。

通常我們要把企業(yè)的精益辦定位于企業(yè)發(fā)展的智囊團與引領(lǐng)者，精益辦是企業(yè)精益的主力軍，做為一家企業(yè)精益推行承上接下的核心。

2、精益辦人員以技術(shù)為主，缺乏全局觀與企業(yè)管理能力。

一些企業(yè)在挑選精益人員時喜歡找熟悉企業(yè)現(xiàn)場、工藝的人員。

其實作為專職精益人員而言，更大職責是引導(dǎo)與啟發(fā)各部門去開展項目，改善的實施主體是問題對應(yīng)的部門。

專職人員首要具備的是發(fā)現(xiàn)問題與教導(dǎo)別人的能力，所以精益辦人員的能力應(yīng)是要以管理加技術(shù)為首要（這里的技術(shù)指改善技能）。

另外，精益辦人員的經(jīng)歷背景最好也多樣化，由不同部門甚至外聘構(gòu)成，這樣的組合可令到企業(yè)在推行精益時更具全面性，避免一葉遮秋。

3、專職精益人員過少。

可能基于成本的考慮，有些企業(yè)的專職人員編制非常少，只有一名，甚至有的是掛靠在某個原有部門中兼擔。

雖然不能說專職人員的數(shù)量與企業(yè)的精益水平劃上等號，但從精益推進的時效性與長遠性來看適當?shù)娜藬?shù)還是必要的，特別是在剛推行精益的企業(yè)，

專職人員數(shù)量最好不要少于3名，一些關(guān)鍵的項目最好有專職人員參與確保項目的成效。

同時精益辦是個很好人才培養(yǎng)平臺，筆者曾在一家千人左右的企業(yè)輔導(dǎo)時，建議前期建立個8人左右的精益專職團隊，

這樣在剛導(dǎo)入精益的第一年度因為有足夠?qū)Ｂ毴藛T的參與推動，企業(yè)取得的成果非常優(yōu)異，在第二度把1/3專職人員轉(zhuǎn)為其他部門的管理助理，第三年度再把1/3人員轉(zhuǎn)化入其他部門，最后留下2名專職精益人員。

這種方式最終令到每個部門都擁有精益專業(yè)能力與追求的人員，保持著企業(yè)的精益推行成果不斷擴散與深化，并且整家企業(yè)的管理與解決問題的思維發(fā)生了天翻地覆的變化。

五、對咨詢顧問期望與定位不正確

有些企業(yè)會聘請咨詢公司輔導(dǎo)其推行精益，這是個比較好的方式，畢竟新方法的導(dǎo)入如有專業(yè)人員從旁指導(dǎo)會開展的更加穩(wěn)當與快捷。

但企業(yè)對咨詢顧問的期望要有清晰的認識，要擺正好主與輔的關(guān)系。

因為經(jīng)?？吹酵患易稍児荆ɑ蛲晃活檰枺┰诓煌髽I(yè)指導(dǎo)同類項目但成果差異卻較大。

這除了咨詢顧問的因素外，企業(yè)本身是也存在很大的問題，這主要因為企業(yè)對顧問的期望而影響到自身的主責性有關(guān)，所以建議企業(yè)對咨詢顧問期望與兩者定位應(yīng)留意以下幾點：

精益推行的主體永遠是企業(yè)方而不是咨詢方。

個別企業(yè)聘請咨詢顧問后把希望都放在顧問身上，以為有顧問企業(yè)一切就能解決，恨不得企業(yè)的問題與管理都交給顧問就行了，自己反而成了這場企業(yè)變革與提升的旁觀者。

解鈴人還須系鈴者，企業(yè)要明白借助咨詢公司是知識經(jīng)驗與變革春風，而自己才是這場管理提升的主角，雙方角色相互搭配、互補組合，這樣大家的功效才能得到真正有效的釋放。

企業(yè)只要“魚”而忘了“漁”。

在筆者多年的咨詢經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)喜歡讓顧問給予他們具體的安排，干脆每個動作就直接按照顧問的方法去執(zhí)行就行了，有時候還抱怨顧問不直接把解決問題的具體做法說出來，典型的只要魚而不要漁。

筆者認為咨詢最大的價值并不是直接解決企業(yè)的事，而在于解決企業(yè)的人，要以“以物育人”和“以人造物”方式交替進行，通過理念的引導(dǎo)與方法的傳授，

指引企業(yè)把精益思維方法與自身智慧結(jié)合去努力嘗試解決企業(yè)的問題，在解決的過程中再不斷給予適時的修正與指導(dǎo)。

只有企業(yè)的人員真正去思考問題并親身實踐解決問題，企業(yè)才能做到擁有解決問題的能力，而不僅是掌握改善的知識，這樣企業(yè)才是從本質(zhì)上得到真正的提高。

充分信任所聘請的咨詢顧問。

合作的基礎(chǔ)建立于信任之上，既然選擇了就不要去懷疑。有時企業(yè)與咨詢方間之有種奇怪的現(xiàn)象存在，企業(yè)習慣性去推翻咨詢顧問的建議與方案。

每當咨詢顧問對企業(yè)有建議時，企業(yè)都喜歡用存在的困難去辯論這建議行不通。

如果企業(yè)總是抱著“能不能做到”而不是“如何做到”的心態(tài)的話，那真的不必去推行精益，因為結(jié)果的產(chǎn)生只有在嘗試中才能得到。

豐田的前總裁張富士夫曾講過“豐田最重視的是確實執(zhí)行與采取行動，總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？

當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。藉由不斷改善，或應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務(wù)與知識”。

企業(yè)在精益變革中需要的是眾多的實踐家而不是辯論家，當咨詢顧問給予的方向是正確的，那就想方設(shè)法在咨詢顧問的輔導(dǎo)下實現(xiàn)它而不是推翻它。

企業(yè)推行精益失敗的原因很多，上面列舉的幾個因素只是滄海一粟。企業(yè)的精益之路本就不是一帆風順的。

如果說某家企業(yè)的精益推行非常順利，那只能說明該企業(yè)的精益可能只是浮于表面，并沒觸及到深層的改變。

精益管理經(jīng)過多年的自身體系完善與眾多優(yōu)秀企業(yè)不斷的實踐已證明，它可以令企業(yè)在任何惡劣的市場中得以繼續(xù)生存與發(fā)展。

希望廣大的企業(yè)在經(jīng)營管理中導(dǎo)入精益，把精益思維融入企業(yè)的每個細節(jié)，用精益進行企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型與能力提升，早日步入精益制造行列中。